用“ DSMM 赛道模型 ”实现精益高效的现场质量管理

北京新风航天装备有限公司多年来持续改进管理方法，在质量、安全、人力资源管理等很多方面都取得了一定的成效，是全国质量奖获奖单位、全国“科技兴安”的典范。本文分享了公司在现场质量管理方面的创新模型，期待通过交流分享，促进共同提升。

生产现场管理是质量管理的核心，是企业管理水平、产品质量控制能力的综合反映。北京新风航天装备有限公司一直以来贯彻“质量制胜”战略，在现场质量管理方面进行持续不断的探索和改进，公司多个分厂获评全国企业现场管理星级评价五星、四星级现场。2021年，五分厂应用的“DSMM赛道模型”在全国现场管理改进成果发表赛上获评“专业级”。

“DSMM”赛道模型是一套优质的现场管理模型，包括了三板（Dashboard）一标（Sop）一会（Meeting）两机制（Mechanism）几个要素。如上图所示，“三板”是指SQCDP两级绩效管理看板、两级生产进度看板、两级综合管理看板，“一标一会”是指管理者标准作业和SQCDP分层例会，两机制是指快速响应机制和持续改进机制。

整个模型是基于目标管理和精益管理的思维，通过PDCA循环，实现现场管理的精细化和规范化。“三板”和“一标一会”处于赛道的外圈，体现了目标管理的全要素控制，同时通过可视化的终端呈现提升沟通效率，并加强过程管理，确保结果受控、有效。快速响应机制和持续改进机制处于赛道的内圈，是两个重要的内生动力。两者相互作用、相互影响，并为外圈的各项管理活动赋能，内圈拉动外圈，形成上下对焦、左右对齐，最终实现目标的闭环管理。

计划精细可控

物流井然有序

管理扁平透明

绩效不断提升

员工精神饱满

……

这就是公司五分厂现场建设带给我们的感受，这样一个承担着大型地面装备制造任务，以焊接专业为主的复杂构件生产制造分厂，是如何达到这种状态的呢？答案的核心可以归纳为一个词：思想变革。

在生产现场，我们见到了分厂徐主任。通过一问一答，带领大家来深度解读“DSMM”赛道模型的“前世今生”。

问：“DSMM”赛道模型是在什么背景下应运而生的？

答： 精益管理的核心是建立“流动式生产方式”，精益单元作为流动生产的基本组织“细胞”，没有它，就不可能实现流动式生产。当前公司推行的星级现场建设，其内涵是“一心二效三节”。而节拍的优化和控制正好是困扰分厂科研生产的最大扰动因素。

为解决这个问题，我们综合分析了2017-2019年影响生产周期的各个因素，得出一个结论，那就是齐套滞后、场地不足和质量问题这3个问题合计占比80%，导致生产周期的延误最多可达到96天，这就是问题的主要方面。随着后续生产任务的大规模增长，这类因素与生产能力不匹配的几率也会提高，因此，在场地资源有限、操作人员不增长的情况下，需要持续开展现场精益改善，对于现场发生的质量问题、安全问题等要以预防为主、快速报送并处置，降低因生产现场异常情况的发生导致生产计划的延迟，确保计划完成率达到98%以上。

五分厂以精密焊接专业为主，主要面向航空航天、船舶及核工业领域进行各类装备产品的加工制造。随着新时代装备质量管理体系建设要求的提出和市场需求的变化，装备产品向着多品种、小批量、高质量以及状态变化快、生产周期短的趋势发展，对现场管理的要求越来越高。因此，前面提到的齐套滞后、场地不足和质量问题这3个问题，其深层次的内涵就是目标得不到有效的传递，无法形成“心往一处想、劲往一处使”的氛围；同时，信息不对称明显，存在一定程度的信息孤岛。进而造成沟通不够扁平，管理效能较低。这些都影响了充分授权的实施，无法形成“让听得见炮声的人呼唤炮火”；最后，也是最重要的一点就是快速响应。过程控制无法与快速响应联动，往往造成大量管理活动的失效。

“DSMM”赛道模型正是基于这样的背景，立足于目标驱动、充分授权、文化赋能和过程控制的管理理念，并根据五分厂的生产特点和现场管理的总体要求，总结提炼形成的。

问：“DSMM”赛道模型在实际生产中是如何实施的呢？

答：实际上这个模型的所有要素并不是一次性实施的，而是分步进行的。

第一，建立可视化“三看板”

传统现场管理存在逐级汇报、信息传递效果差、决策困难等问题，难以适应快速发展的新时代，而目标和信息的共享可以实现层级贯穿，避免分层管理导致的信息传递问题。

我们提倡目标导向和信息可视化，让大家上下同欲、左右联动。通过将分厂的工作目标、过程进展及各类信息进行公示，这样一来，各层级员工在执行自己手头任务时就能有一个统一的认知，向着共同的目标迈进。各类看板就是目标和各类生产信息可视化的工具。

看板一：SQCDP绩效管理看板（分厂级和班组级）

分厂每年根据公司下发的安全（S）、质量（Q）、经营（C）、进度（D）和人员（P）管理的目标，分解细化形成分厂级目标及行动计划，并在分厂级SQCDP绩效管理看板上展示。每季度进行指标监控，分析目标完成情况，提出改进建议和措施。 

分厂级 SQCDP绩效管理看板

分厂将SQCDP各项目标分解为班组级目标和指标，经分厂综合管理小组审定后，在班组级SQCDP看板上展示。该看板每月更新一次，对每月目标进行监控和可视化展示。

班组级 SQCDP绩效管理看板

看板二：生产进度看板

根据公司月度ERP项目计划，分解形成分厂级生产计划，经审核确定后形成分厂级生产计划看板。看板每周更新，动态监控各型产品生产进度。各班组每月根据分厂的月度生产计划，以班组产品的加工工艺流程为主线，形成各班组相关产品的月度计划管理看板，每天各班组将生产计划进展和完成情况实时填写在看板上，便于实时监控计划的序时进度。

班组级生产进度看板

看板三：综合管理看板

综合管理看板动态统计各型产品生产任务的序时完成情况，动态监控各班组实际生产计划完成情况、综合安全目标、质量管理目标及资源使用等关键绩效指标，同时对每月的成本和未完成计划的原因进行图表分析和可视化展示，使各项管理工作一目了然，便于及时采取有效措施。

“三看板”设置在厂房中员工随时可以看到的位置，对于一线员工来说，这些可视化看板使每位员工清楚地了解任务状态，认识到与目标的差距，从而对下一步的任务更加明确。对于管理者来说，不需要经过层层汇报，通过看板就能掌握各个班组、各种产品的生产状态、存在问题，更容易提高管理效率。

第二，建立管理者标准作业

管理者标准作业的开展是基于流程、岗位及制度，在流程顺畅、责任清晰、制度健全的前提下对业务工作进行标准化。

在理流程、定岗位、建制度的过程中落实本岗位各项管理工作的具体步骤、方法、绩效指标等要素，形成标准，每天通过管理者标准作业表的形式进行点检记录。

在执行过程中，通过走动式管理，将现场的各类问题进行及时发现、记录并处理，并针对问题进行考核及完善，实现持续改进。

生产调度岗位标准作业点检表

第三，建立SQCDP分层例会

能否及时发现并解决问题，是高效现场管理的关键所在。为此，五分厂建立了分厂、班组两级SQCDP分层例会机制。分厂级例会每月25日召开，对各类管理目标和生产过程进行复盘，发现问题纳入现场精益持续改进计划中，并对目标与执行出现的偏差进行纠偏。

班组SQCDP例会每天进行，回顾前一天的生产任务，点检SQCDP管理要素出现的异常情况，安排当日生产任务，结合“问题记录单”收集问题，对没有闭环的问题进行反馈，对班组成员进行质量、安全等教育，传达上级文件及分厂相关管理要求。

第四，建立快速响应、持续改进两个机制

三看板、SQCDP分层例会、标准作业搭建了一个信息沟通的立体网，要使这些信息联动起来，真正形成PDCA循环，还需要一套落地实施的机制，即“DSMM”赛道模型内圈的快速响应、持续改善机制。

通过快速响应、持续改善机制，对现场发现的问题及时进行及时分析、高效处理，并将这种状态持续推进下去，形成不断改进提升的良好态势。

1.    建立快速响应机制

其核心是“让听得见炮声的人呼唤炮火”。具体做法体现在4个方面：1） 制定分层例会机制，将各类问题逐层梳理出来。2）启用可视化看板，将风险项目、计划进度、存在问题暴露出来。3）设计问题上报的机制，用各类手段确保问题无处藏匿。4）推广各类问题解决工具，通过用正确、有效的方法彻底解决问题。

2.    建立持续改进机制

分厂探索建立了以自主改善提案活动、精益改善月（QCD）活动、项目攻关立项活动和SQCDP管理系统为一体的“3+1”持续改进机制，形成了长效的持续改进机制和鲜明的全员改进氛围。同时，将改善活动的开展纳入管理者标准作业进行跟踪，从而保证“3+1”持续改进机制运行的稳定性与有效性。

“3+1”持续改进机制

针对持续改进，分厂建立了相应的管理办法和运行机制，以此规范整个管理流程。同时予以资源保障，并将改进的内容纳入分厂综合计划管控中进行过程控制，确保改进项目受控。最后分厂还组织召开专题会议，对所有改进项目进行效果评价，并及时给予相应的绩效奖励，对成果进行推广。

为有效推动快速响应和持续改进，我们还运用了一个即时反馈工具——T型卡。作为快速响应、持续改善机制在现场管理终端的重要载体，平时T型卡就挂在SQCDP看板上，任何人有任何问题都可以写在卡片上。其作用主要是一方面“点对点”，以最快速度实现问题反馈，形成两级联动机制。另一方面“点对面”，搜集上来的“T型卡”会按 “设备、工艺、质量、综合、生产管控”和“SQCDP”两个维度展开统计，将现场问题集中的趋势显性化，为下阶段工作提供有力参考。员工也可以借助T型卡这个媒介，逐渐形成全员自主思考、自主改善、自主管理的氛围，助力生产平稳运行。

问：“DSMM”赛道模型应用的效果如何？

答：“DSMM”赛道模型在五分厂实行以来成效显著，月度生产计划完成率由2017年的82.4％提升到2021年的99.6％。因质量问题、安全问题、齐套问题等导致的停工时间由2017年的96天降至2020年的47天，快速响应速度提升了51%。同时，这一模型也充分体现了五分厂“目标驱动、充分授权、文化赋能、过程控制”的管理理念，形成了全员参与、自主管理的意识，接下来分厂将进一步将“DSMM”模型做深做实，持续提升综合管理水平和质量保证能力。

问：分厂现场精细化管理的工作策略和经验体会是什么？

答：为系统推进分厂现场精细化管理, 通过顶层策划、全员参与, 从转变观念、践入日常、理清逻辑等方面, 开展了相关的思考和讨论, 最终形成了3年的工作策略, 即: 引领带动“真懂、真信、真做”, 搭建平台“借力、助力、给力”, 逐步实现“共识、共鸣、共舞”。

对这3句话, 我是这么理解的: 第1年就是普及精益思想, 激发共鸣。过程中我们发现大家对星级现场建设标准或者精益思想是没有概念的, 什么是好的, 建成什么样, 都比较迷茫, 这不是通过培训就能解决的。所以就得分厂主任亲自想、亲自干, 在局部做出一些示范性的成果, 以此告诉大家这就是我们想要的, 这就是现场精细化管理的内涵, 让大家真正看得见、摸得着, 让大家觉得现场变化很大, 激发大家的兴趣。第2年就要搭建平台, 主要通过文化赋能、以点带面, 常学习、常对标, 学懂弄通做实, 使落地更加规范、固化和显性。同时, 将成本工程有机结合, 协同推进。到了第3年, 各个班组就有了感觉, 就会全员参与改进。秉承“精髓不变, 百花齐放, 鼓励创新, 落地优化”的原则, 不同班组可以制定不同的推进策略, 将现场精细化管理本土化。整个过程我总结起来, 就是从开始的“我说你听、我做你看”到“你说我听、你做我看”的转变。

问：分厂在现场建设方面已经取得了一定的成效，您对未来继续推进现场建设和分厂发展有什么打算？

答：分厂未来在现场精细化管理和分厂发展等方面，主要集中在以下几个点发力：

一是秉承“小核心、大协作”的思想，加强核心专业能力建设；

二是持续推进精细化，按照“流动”的目标，不断优化精益加工单元；

三是在精益单元建设的基础上，推进“以机代人”，实现生产制造自动化或半自动化；

四是通过工艺技术和生产制造不断向“精益化、自动化、数字化”靠拢，将分厂打造成 “智能制造”车间。

思路变→ 态度变→ 行为变→ 绩效变……始于思想的变革，才能引领管理变革，才是企业发展的长久之计。