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宋志平:让企业所有者、经营者和管理者共享企业的财富

作者: 来源:中国企业网
发布时间:2019-11-21
在11月17日举行的“2019彼得·德鲁克中国管理论坛”上,刚刚卸任中国建材集团董事长、党委书记的宋志平,以中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长身份,发表了题为《机制革命——让企业成为共享平台》的演讲,重点强调了分配问题,他说,应该让企业所有者、经营者和管理者共享企业的财富。

  在11月17日举行的“2019彼得·德鲁克中国管理论坛”上,刚刚卸任中国建材集团董事长、党委书记的宋志平,以中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长身份,发表了题为《机制革命——让企业成为共享平台》的演讲,重点强调了分配问题,他说,应该让企业所有者、经营者和管理者共享企业的财富。
  宋志平在演讲中表示,股东利益最大化有助于提升效率,但是过度则加速两级分化。企业应该照顾到利益相关者,而不应该只照顾到所有者。
  我们企业的财富分配应该把所有者、经营者和员工都考虑进来,员工不仅有工资,还应该让他们分享公司的财富,这才合理。关于所有者和企业之间的关系,所有者确实投入了资本,但是企业的财富不能都归现金资本所有。宋志平认为,公司应是社会的。所有者是公司的投资人,有限公司的核心是“有限”,它保护了所有者,只需承担有限的责任,同时也限制了所有者的权利,所有者不得侵害公司的利益。
  过去我们讲董事是代表股东的利益,其实董事应该代表公司的利益。所有者不得操纵董事会,这是我们现在应该要明确的。公司具有独立的法人财产权,一旦注册,所有者只能享受其应有的权利,而不能超过这个权利,也不能控制董事会。
  宋志平认为,共享机制不光是国企的问题,民企、家族企业同样存在着企业财富到底应该怎么分配的问题。机制和所有制之间有联系,比如混合所有制为引入市场机制铺平了道路,但所有制并不决定机制。机制不是国企的独有问题,民营企业、家族企业同样存在机制问题。国企要改革,民企也要改革,民营企业也不是哪个企业都像华为,关键仍然取决于所有者的开明。
  2018年国有企业改革座谈会上刘鹤同志说,“伤其十指,不如断其一指”。“断其一指”指的是什么?就是要机制改革,要激活国有企业的微观活力。宋志平表示,我们改体制、改制度,其实是为了要改机制,如果企业的机制不改,企业没有这些微观的活力,那么体制改革和制度改革就没有达到目的。
  宋志平表示,我们必须要改革自己,成为混合所有制企业。国有资本做强、做优、做大,不见得每一家国有企业都要做强、做优、做大,国有企业的数量也没有必要越多越好,我们要“抓大放小”。

  以下是宋志平演讲全文:


各位商学院院长,各位专家,各位朋友:
  大家好!今天非常高兴来到2019彼得·德鲁克中国管理论坛和大家进行交流。刚才论坛颁发了首届“彼得·德鲁克中国管理奖”,这是件非常值得高兴的事。
  德鲁克是管理大师中的大师。中国改革开放这么多年,对于企业的管理,我们从不懂到懂得怎么做,再到现在我国企业在世界500强榜单中数量领先,应该说我们的管理水平和40年前相比已是今非昔比,有了极大的提高。在这个过程中,我们不能忘记德鲁克先生在管理上给我们的帮助。商学院也是这样,很多老师学习了德鲁克先生的管理理论以及他知行合一的做法,培养了商学院一代又一代MBA和EMBA的同学。可以看到德鲁克先生确实对我们国家的企业管理做出了重大的贡献。
  德鲁克先生有一个重要的观点,他认为:“管理是一种实践,本质不在于知,而在于行。”管理实践应当是知行合一。尽管德鲁克先生一生著有35本书,但是他告诫我们不能只读书,还是应该加强自己的实践能力。同时德鲁克先生还告诫我们,中国的事情应该由中国人自己把它做好。也就是说,简单地去学习西方的管理理论很难解决中国自己的问题。我们必须洋为中用、古为今用,这样来学习德鲁克的理论。我觉得这是德鲁克的真知。我们学习德鲁克的理论不应该教条地学,而应该把它当成管理的指南。
  我今天想跟大家谈论的题目,源自现在全球范围内包括中国的企业遇到的一个比较大的问题,那就是在企业中,到底我们的利益应该怎么分配?这个问题,又引发了后续一系列的问题。所以,我今天给大家讲的题目是《机制革命——让企业成为共享平台》,可能涉及德鲁克的不多,但是参考了德鲁克的“管理本质在于实践“的理论。下面我讲三段话,结合自身的企业管理实践,和大家分享一些思考。


  一、企业应该是共享的平台


  这也符合德鲁克先生的精神。
  大家知道,1975年美国大企业圆桌会议制定了一个原则,就是企业所有者利益最大化,即所有者至上,企业在分配上把所有者放在第一位。这个理论指导了资本主义社会几十年的发展,直到最近才发现美国大企业圆桌会议上提出的这个理论是存在问题的。现在来看,股东利益最大化有助于提升效率,但是过度则加速两级分化。企业应该照顾到利益相关者,而不应该只照顾到所有者。
  现在我们重新回想这个问题,到底为什么会出现这样的变化?我们知道,在1950年之前,西方主要国家的贫富差距是很大的,1%的人占有了20%的财富。但是在20世纪60年代到80年代,随着技术发展、职业经理人和中产阶级的崛起,美国、欧洲,包括日本在内等国家贫富差距减小,1%收入最高的人占有的财富降到6%-12%,也就是说社会公平度在增加。但是从20世纪90年代到现在,我们又回到了1%的人占有20%的财富那种情况。这就说明分配的规则出了问题,我们要重新修改规则。
  我想我们的企业的财富分配应该把所有者、经营者和员工都考虑进来,员工不仅有工资,还应该让他们分享公司的财富,这才合理。关于所有者和企业之间的关系,所有者确实投入了资本,但是企业的财富不能都归现金资本所有。有人说公司是所有者的。我觉得不是,公司应是社会的。所有者是公司的投资人,有限公司的核心是“有限”,它保护了所有者,只需承担有限的责任,同时也限制了所有者的权利,所有者不得侵害公司的利益。
  过去我们讲董事是代表股东的利益,其实董事应该代表公司的利益。所有者不得操纵董事会,这是我们现在应该要明确的。公司具有独立的法人财产权,一旦注册,所有者只能享受其应有的权利,而不能超过这个权利,也不能控制董事会。
  董事会要对公司负责,这是根本的逻辑。可惜我们并没有这么做,也没有这么想。我觉得现在应该是改变规则的时候了,应该让所有者和经营者、管理者、劳动者共享企业的财富。
  我去年到华为拜访任正非,跟他进行了一次畅谈。华为为什么崛起了呢?我觉得是两点:
  1.华为有任正非这样一个具有企业家精神的企业家。
  2.华为有“财散人聚”的机制,把财富更多地分给干部和员工,从而增加了企业的凝聚力。
  任正非告诉我说,华为的机制就是分享,所有者分一份财富,经营者和管理者分三份,所谓资本都在他们这些经营者和技术骨干的脑壳里。
  华为是近乎全员持股的公司,但它把股权和能力、贡献和年功很好地结合起来,增强了企业的向心力和亲和力,提高了企业的创新力和竞争力。华为的成功启示我们,无论何种企业都要进行机制革命。
  去年我到万华公司调研。万华是山东烟台的一个国有小企业,经过几十年的发展,居然成为了中国的“巴斯夫”,去年做到了640亿元的收入,164亿元的利润。习近平总书记去年6月13日视察万华烟台工业园,并在那儿讲了一段发人深省的话:“谁说国企搞不好,要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”总书记这段话说国企是可以搞好的,但必须改革才能搞好,改革能成功,才能成为现代企业。
  万华是怎么成功的呢?正是建立了共享机制。万华的股权结构中国有股占20.6%,员工持股占20%,剩下的是散户。同时,万华的科技分红做得很好,谁的技术创造了效益,公司拿出效益的15%奖励相关技术人员,而且一分就是五年。
  恰恰是因为这种机制,万华成为了我们国家国企改革的一面旗帜,成为了全球化工领域里一个高端的化工厂。大家戴的树脂眼镜片,全世界只有3家公司能做,其中就有万华。为什么万华做得出来呢?就是因为共享机制。
  说到共享,清朝晋商年终分红的时候,就是按照东家一份,掌柜和账房先生一份,伙计一份分配的。在这样的分配制度下,晋商创造了票号遍布全国的繁荣经济。因此,我们一定要改变现有的分配规则。
  宋志平和央视《对话》栏目主持人陈伟鸿
  党的十九届四中全会第一次把分配机制放到了国企改革里,特别强调“要着重保护劳动所得,增加劳动者劳动报酬,提高劳动报酬在初次分配中的比重,健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素的市场评价贡献,按贡献决定报酬的机制”。这段话就是讲并不只是资本和土地的生产要素投入可以取得报酬,知识、技术、管理、数据这些都成为今天参与共享的生产要素,要按照各自贡献来决定报酬,这为机制革命打开了“天窗”。这确实是我们现在该思考的一件事。
  其实,共享机制不光是国企的问题,民企、家族企业同样存在着企业财富到底应该怎么分配的问题。机制和所有制之间有联系,比如混合所有制为引入市场机制铺平了道路,但所有制并不决定机制。机制不是国企的独有问题,民营企业、家族企业同样存在机制问题。国企要改革,民企也要改革,民营企业也不是哪个企业都像华为,关键仍然取决于所有者的开明。

  二、怎样让效率和公平兼得


  尽管我11月13日已经从中国建材正式退休了,但我是中国企业改革与发展研究会的会长,国企的改革问题对我来说还是很沉重的一个担子。前几天《英才》杂志采访我,提了一个问题:“宋总您做了40年的改革,现在您要离开岗位了,最大的遗憾是什么?”我说,最大的遗憾就是没有在国有企业里建立起充满活力的、能够共享的机制。我在离开央企前,写了一篇万字长文,叫《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》。大家说,改革怎么这么漫长?国企改革改了40年,我从“黑发人”变成了“白发人”。我们过去说,到2020年基本解决改革的问题,最近国务院改革领导小组开会提出要在未来三年攻坚,解决问题。
  其实,今天国企的改革可以说已经解决了大部分问题。把国有经济和市场结合是世界难题。西方的企业既搞过国有化,也搞过私有化,最后全部都私有化了。但是,中国是社会主义国家,不可能全面搞私有化,我们要探讨把国有经济和市场经济相结合。
  40多年的改革实践中我们找到了这样一条道路,那就是混合所有制,混合所有制把国有经济和市场经济紧紧地结合在一起。如果不是混合所有制,中国的国企就没有今天。中国的央企70%的资产是在上市公司里,如果没有这场上市的改造,今天很多中国的央企和国企都不存在了。
  中国央企和国企的发展、竞争力源于它的改革。改革的逻辑是什么?
  第一是体制。国资委管资本,从过去管人、管事、管资产转变成以管资本为主。
  第二是制度。1994年推出现代企业制度,四句话十六个字“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这里边最难的就是政企分开,现在我们已经做到了。我们所有的国有企业都从过去的以《企业法》注册,改制成了《公司法》下的公司制企业,这是很大的一个成就。
  第三是机制。最早国有企业里是“干多干少一个样,干和不干一个样,工资能增不能减,职务能升不能降”,是“铁饭碗、铁交椅、铁工资,能进不能出”。这就使得国有企业没有效率,导致国有企业大规模地倒闭,三千万国有企业员工遭遇下岗潮,令人心痛。
  那时候我们提出了“三项制度改革”,即劳动制度、分配制度和人事制度,解决的就是“能上能下、能多能少、能进能出”的机制问题。一晃我们已经发展到了一个财富时代,今天的改革肯定不能再用过去的办法了。所以,国有企业的机制还要进行新的突破。
  2018年国有企业改革座谈会上刘鹤同志说,“伤其十指,不如断其一指”。“断其一指”指的是什么?就是要机制改革,要激活国有企业的微观活力。我们改体制、改制度,到底是为了什么?其实是为了要改机制,如果企业的机制不改,企业没有这些微观的活力,那么体制改革和制度改革就没有达到目的。
  机制改革真的很难,“难于上青天”。难在什么地方?难在有人害怕企业的经营者、员工发财。我认为,这些改革发不了大财,只能是打造更多的中产阶层,减少两极分化,这是一个进步的意义。我们要提高企业的效率,同时又要共享,还能保证所有者的利益,用什么样的办法才能达到呢?就是机制革命。如果没有机制,企业最后留下的都是废铜烂铁,变成要被清理掉的“僵尸企业”。
  我们的“体制、制度和机制”的三段式改革已经走到了最后,我们必须推开机制革命这扇门,在这个问题上我们不能再犹豫。与其落后,与其死掉,不如放手一搏去改革,从而获得新生。我们央企、国企的生存者都是因为改革创新才有了现在的成绩,如果今天不继续改革和创新,明天依然会死掉。

  三、机制革命到底做什么?


  我们要从“老三样”转到“新三样”。老三样就是刚才讲的“劳动、分配、人事”三项制度。在今天这样的财富时代,我们给予员工的,不应该只是工资和奖励,应该让他们分享财富,提高员工的获得感和幸福感。所以我们现在推出了“新三样”改革。哪三样呢?
  1.员工持股
  主要是让骨干员工、科技人员持股。中国建材在合肥有水泥设计院,下属好几家员工持股公司。2003年实行了员工持股改革,公司股份70%是院里的,30%是骨干的。这家公司发展到今天,成为了建材行业里效益最好的一个设计院。一些上了市的设计院都没有它好,因为那些上了市的公司内部没有机制。这就说明,即便是上市了、混合了,没有机制上的改革,效益依然没有有机制的企业好。
  2.上市公司股票计划
  在上市公司里设置股票期权、限制性股票和股票增值权。其中,我比较推荐股票增值权,也就是西方人讲的影子股票,不需要出现金,也不真正拥有股票,但享受股票的增值。股票增值权简便易行,把管理层收益和股价结合起来,实现管理层的积极性与企业的市值结合。
  上市公司的管理层必须和买我们股票的股民利益同向,如果我们自己的管理层都不拥有股票,投资者凭什么买你的股票呢?路演的时候投资人都会问,对经理层有没有激励机制。现在中国建材所属13家上市公司都在积极开展股权激励,结合自身特点制订激励方案。
  3.超额利润分红权
  超出年度指标的利润要拿一部分出来给管理层和员工,也就是我们以前常讲的利润分成。
  大家知道张五常有个“佃农论”,即土地的收益分成制,讲的是佃农把地租去,收成里交出一定的租子,剩下的归佃农所有。这比找长工好,长工是每天拿工资的,收成和他没关系。
  我常常想起小时候看过的动画片《半夜鸡叫》,周扒皮为了让长工干活,每天半夜里就去捅鸡,让它们打鸣,然后高玉宝等长工晚上被叫醒就下地,可是他们精力不济,并不会好好干活。
  也就是说,机制真的很重要。中国建材的工厂现在实行的是提取15%的超额利润分给大家,其中一把手、主要负责人分10%,其他班子成员分10%,职工大家分80%,效果非常好。
  职工由过去的“要我做”变成“我要做”,采购人员要压低原料采购价格;生产人员要解决跑冒滴漏,降低成本;销售的人员不能盲目降价,同时要收回货款。这个过程里,就是机制在发挥作用。
  我以前在北新当过厂长,我接手的时候,工厂濒临倒闭。我当时30多岁,不懂管理,但是我懂得人的心。我问员工为什么不肯好好干呢?员工说:宋厂长,我们好多年没分过房了,好多年没涨过工资了。
  我终于明白了,后来就在厂区挂上两个气球,上面带着“工资年年涨,房子年年盖”的条幅,几千名员工都看到了这个气球。后来员工的热情像火山一样迸发出来了,企业迅速扭亏为盈。我在北新当了十年厂长,带领它上了市,成为优秀的上市公司,去年税后利润24亿元。所以,有了机制做企业不需要神仙,没有机制神仙也做不好企业。这就是我的体会。
  十八届三中全会提出,把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式。混合所有制就是国有经济和非公经济交叉持股、互相融合的制度,而且在混合所有制里可以推行职业经理人、员工持股等改革。我们雀跃欢呼,我觉得机制革命的时代来临了,大门打开了。但是国企始终在面临竞争中性的挑战,这些年我担任中国企业改革与发展研究会的会长,想在这方面努力。国企必须坚持竞争中性,如果我们戴着红帽子去和民企、外资企业在市场上竞争,那公平吗?
  所以,我们必须要改革自己,成为混合所有制企业。国有资本做强、做优、做大,不见得每一家国有企业都要做强、做优、做大,国有企业的数量也没有必要越多越好,我们要“抓大放小”。
  总的来说,改革步履艰难,但是我对改革还是充满信心的,还是那句话,“不信东风唤不回”。谢谢大家!

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