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宁高宁:关于领导力的六个体会

作者:宁高宁 来源:中国企业网
发布时间:2021-01-06
领导力的来源是什么?不是因为你是领导,就有领导力;不是因为上级任命,就有领导力;不是你能发号施令,就有领导力;也不是你有职务,就有领导力。

  领导力的来源是什么?不是因为你是领导,就有领导力;不是因为上级任命,就有领导力;不是你能发号施令,就有领导力;也不是你有职务,就有领导力。
  什么是领导力
  领导力就是你带领组织达成目标的能力。带领有多种方法,可以是设计式、策划式,也可以是愿景激情式,还可以是参与式。企业组织的管理方式不同于政府组织、学校组织、医院组织、慈善组织,它要有很强的目标性。目标就是理想、愿景、战略等,目标的对错至关重要。
  我们要把自己放在一个平等的、拥有共同目标的团队中去。每个组织都有一些不一样的特点,企业就像一个学校,因为我们每一次谈领导力,谈到战略,都要用到理论,我们似乎变成了MBA课堂。但不同的是,我们这所大学要即刻出结果,即刻就可以检验成败,这就变成企业这种学习型组织最基本的一个状态。团队自身每一个人都需要尊重,需要被倾听,而且他自己也需要表现出来,尤其在我们国有企业,要使团队每个人在内部有发展。这就要运用到日本60年代到80年代的X-Y理论,让团队每位成员都变得对公司忠诚,给公司团队也带来新的竞争力。这就是领导力。
  领导力素质究竟是什么
  很多人一开始混淆了个人素质和领导力素质,我们要谈的是作为主要负责人的领导力素质。我们去考察一个人,看他表现得好不好,要不要被提拔,被新任命,就可以用这个素质模型去比对。这个人的创新能力、学习能力、团队培养能力、决策能力、部门业绩、公正性、廉洁性、勤奋性,都是考察的标准。有些人不喜欢和陌生人一起工作,喜欢用“熟人”,慢慢就会变成以个人为中心的工作环境,这时用人政策就会出现问题,就可能会错失真正需要的人。当然工作伙伴也要“道相同”,目标一致,但这是一个技术问题。
  以后在做领导力模型时,特别是去培养、考察、评价一个经理人时,可以将六个维度模型模型作为一个基本评价方法。一个领导人有没有非常强的动力(态度)素质,他本身是不是充满激情的一个人,是否敬业、坦诚、自律、包容、公正;同时是否有专业、眼界、决断、创新等能力素质,这两个方面要结合起来去评价。再一个是结果式的模型,假设一家公司在同一个起点上,让五个经理去运作,五年以后公司情况会是什么样?第一种情况公司挺稳定的,但是没有什么发展;第二种情况战术改进型,小修小改;第三种无战略指引的扩张;第四种战略型的,且不谈做得好不好,但他有了战略;第五种可持续的战略型,具有愿景的、战略性的、有团队的、有组织的、可持续的发展。这样的经理才是一个具有领导力素质,适合带团队去发展的人。最后我们做一个反思和对照,只要大家坦诚了,就会有进步,而这点很难,因为人的本性就是报喜不报忧,但是放到一个团队里面,如果想让团队强,每个人之间都要有很好的沟通、坦诚、热情和创新。
  作为领导者应该怎么做
  在领导者的任务里面,一定要有使命、愿景、价值观,一定要有精神因素来说明你想要什么。我们的组织要有使命感,这个使命感是从个人开始的,也必须是组织达到的。只有组织完成这个使命,个人才能得到你所谓的追求。使命感一开始可能比较原始的,但随着精神世界的逐步升华,就像马斯洛理论一样,最终会追求成为一个受尊重、有发展、超出一般物质的目标。
  中化希望成为受人尊敬的伟大公司,伟大公司的发展都是在使命中不断提升、不断演变进化出来的。我们每年都要反思结果,这个结果符合我们的人生价值观了吗?达到人生目标了吗?是不是我想要的东西?为什么我们一定要把公司市场化?因为我们要改革,我们要和竞争对手在同样的条件和环境下竞争,这是我们今天遇到的一个难题。你带领的团队,应该有创新的能力。我们之所以把公司分成五个板块,是因为这样我们才有竞争力,才有合力,才有发展。你该把这个队伍带成什么样的队伍?要从最基本的组织架构、决策方式、资产协同开始,不要一上来就说所谓的统一文化价值观、使命、愿景。把队伍先激发起来,带动起来,再确定一个新的目标,三年的也好,五年的也好,看看公司能干成什么样。事业部本身应该有一个比较强的领导力,非常强的战略推动力,才能去发展。
  团队领导力及团队建设
  所谓团队,就是由一个班长,五六个、七八个副手所组成的,这是很典型的架构。这个团队里面,事情做得不好,第一责任人一定是这个班长。中化集团未来最受关注的人,就是各个事业部的一把手。团队建设,就是要把团队成员的能力变成是综合性的,而且是全面协作的能力。团队里面一般不太排斥很勤奋、很团结、很忠诚的人。虽然有可能这个人能力差一点,带来一些问题,但团队里面往往不太排斥这种人,这是我们国企的特点。我们的组织里会排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。应该说思维方式比能力更重要,道德品质也很重要,以德为先,这是团队自身建设的一个手段。我们可能改变不了每个人的性格,但在一起组成团队,团队的性格是可以塑造出来的。因为团队是一个产品,是一个个人组成的产品,是可以塑造出来的。我们必须在团队里建立充分的使命、愿景、目标、战略、布局的能力,组织架构、运营模式、商业模式、资源整合的能力。
  领导者是影响力最大的释放者,不管你多谦虚,你的职务在这儿。你也应该是提出最多改善、改进、创新主意的人,虽然不一定成功,但你可以去论证。你应是最公正的选择者,在对人、对事时,你有任何的不公正,任何的私利,都会造成团队的失败。你必须知道你是团队的最后责任者,建立团队、培养团队、制定目标、推动目标,包括评价与考核、未来发展,所有这些事情就是靠你。
  领导力代替不了战略上的成功
  同样的能力以前为什么没被激发?可能源于你没有得到它的好处。就像原来说共产主义,说了好多年,一搞大锅饭,大家慢慢吃不饱,于是热情就降低了。后来变成了社会主义初级阶段,搞改革开放,就被激发了。为什么?因为大家得到好处了。这在管理理论里,也同样适用。我希望大家能够思路一致、团结协作,希望企业能够通过这种方式变得更好。
  仅仅有使命感、价值观,仅仅有所谓的愿景、有团队的融洽合作是不够的,它只是管理链条中的一个环节罢了。我们不能太去贬低这个链条的作用,但是必须知道这个链条是不能包打一切的。因为所谓的精神因素相对来讲思想性比较强,一旦形成文化,公司就会有很好的氛围、很好的协同,公司的领导力对团队的激发能够充足,这是基础性的。但与此同时,公司根本的、战略性的、转折性的决策必须要对。可能第一个因素能支撑第二个因素,如果第一个因素没做好,第二个因素做好的概率会更小一些。
  我们用三天的时间讨论了团队和领导力,可能会让我们的团队有所增强,把我们在未来经营过程中重大战略决策做好的概率提高一些,使员工在组织里会比较舒服、比较投入。但确实保证不了,也代替不了战略上的成功。今天中化确实面临着战略调整的问题,进入到需要新战略、新技术、新产品、新投入的转型期。如果我们的团队,特别是年轻的团队想干事,现在正是启动这么一个项目的时期。
  企业管理的环节里面,有非常多的复杂因素,今天我们讨论了团队的领导力,希望通过这个讨论最终促成我们对战略、对商业模式、对创新有更好的执行,同时在运营上变得更高效。现在看起来,只有把这么多环,一环一环套起来,而且每环不犯大错,这样的企业才真正是一个比一般企业水平高的伟大企业。我的五步组合论就是希望把各个环节串起来。
  物质与精神的转换
  所有的事情都需要一个平衡。我讲两个字叫“格致”,格物致知。今天我们讲到的精神和物质的问题,我觉得,一个对自然科学、对任何事物有充分研究、充分分析、充分认识的人,他往往也会是一个在精神上有着比较崇高追求的人。我们讲格致,同时有精神因素和科学因素在里面,就是精神和物质两者的转换。具体到企业管理,就是我们前面讲到的使命愿景到战略执行的转换,它们之间存在非常必要的联系。

  中化集团应该是一个有精神、有愿景、有目标、有战略、有执行力、也有管理效率的公司,我们必须把每一个环节都联系起来。哥白尼有段话说得非常好:“如果真有一种科学能够使人心灵高贵、脱离时间的污秽,这种科学一定是天文学。因为人类果真见到天主管理下的宇宙所有的庄严秩序时,必然会感到一种动力促使人趋向于规范的生活,去实行各种道德,可以从万物中看出来造物主确实是真美善之源。”把人的真美善和天体宇宙联系在一起,这种力量使得我们的精神丰富、物质丰富。大自然的秩序在这儿,人就在秩序中生活,精神和物质再次连在一起。天文学就是宗教,地质学就是历史,物理学就是美学,建筑学就是诗歌,生物学就是文学。

  (作者:中化集团党组书记、董事长,中国化工集团党委书记、董事长,来源:国资小新)

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