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流程是怎样承接企业战略的

作者: 来源:中国企业网
发布时间:2020-09-21
战略总是企业所有管理问题的开端,战略决定了企业的方向,而所有的管理手段和方法都需要服务于这个方向。流程是企业运营管理的核心,流程是企业战略落地的途径。企业战略是如何落地到具体流程的呢?

  战略总是企业所有管理问题的开端,战略决定了企业的方向,而所有的管理手段和方法都需要服务于这个方向。流程是企业运营管理的核心,流程是企业战略落地的途径。企业战略是如何落地到具体流程的呢?
  通常企业管理层的视野是不一样的,高层关注的总是上面的两层,中层关注的中间两层,而基层员工才更关注流程本身。
  从上到下是宏观到细节、战略到落地的过程,我们沿着这个过程思考战略实现的路径。从下到上则是现实与战略的协同过程,我们沿着这个过程可以思考现实问题的深层次原因和解决策略。
  值得注意的是,很多时候我们进行的流程优化都不是针对流程本身,因为流程细节的问题不会让我们感觉到痛。查找这些痛点的原因我们就会沿着塔的底层向上追溯。痛点可能来自于业务策略,也可能来自于业务模式,而一旦触及到商业模式和运营模式,那就不是运营层面的问题了,而是战略问题。也就是说从这个塔的底层到顶层,越向上对于企业的整体影响就越大。
  从战略到流程,这个跨度很大,并不是可以直接跳过去的,需要一个思考和解构的过程,要经历商业/运营模式、业务模式、业务策略,最终才到流程。从战略到流程的这个流程可以被称之为“五层妖塔”。

  第五层:战略
  战略首先要定义企业的愿景,愿景是对于未来的预期,未来我们要成为谁?然后具体怎样实现这样的愿景?外部环境分析、内部条件分析(著名的SWOT分析),然后是战略选择,这部分关于战略的思考模式,可能多数做管理的人都非常熟悉,我们不再赘述。
  战略说到根本,最终要回答这三个核心问题:我们的产品是什么?客户是谁?核心竞争力是什么?
  第四层:商业模式/运营模式
  模式是指事物的标准样式,对企业来说,模式是一种标准的行为结构。
  商业模式是企业为获取收益进行商业运作的方式,通俗说就是企业是如何赚钱的?商业模式是企业在和外部的交互中完成的,这样的过程需要回答三个问题:企业如何获取资源?企业如何进行价值交换?企业实现价值增值的途径?比如:麦当劳“地产+零售连锁”的模式。运营模式是企业经营过程中与提供产品和服务相关的方式,通俗讲是企业如何实现产品和服务。运营模式是企业的内部运作,直接表现为价值链的结构。
  商业模式和运营模式是相互匹配的关系,如上图。实际上,商业模式和运营模式应当是企业战略管理的内容。战略不仅仅要回答方向性的问题,也必须要对商业和运营模式给出答案,否则就会成为空中楼阁。
  比如,大型设备制造商(飞机发动机、银行自助终端、工程机械等),面对激烈的市场竞争,从销售产品转向设备租赁,这就是一种战略转型。随着这种战略的转型,商业模式会发生变化,由取得一次性销售收入转向取得持续性租赁收入;运营模式也会发生变化,维护成为价值链的重要环节,同时财务成本可能上升。于是企业的业务模式、业务策略、流程都需要与这个方向相匹配。
  第三层:业务模式
  业务模式是运营模式的下面一层。运营模式是价值链的整体结构,业务模式就是价值链各个业务功能的实现方式。企业的商业模式/运营模式各不相同,他们的业务模式也会随之各具特色。业务模式主要包括营销模式、研发模式、供应链模式、生产模式、服务模式等。比如,生产是多品种小批量、少品种大批量还是定制化的模式等等。不构成价值链的业务功能人力资源、财务、信息化也有相应的模式,只是对不同企业来说,这部分的模式差异并不明显。
  第二层:业务策略
  业务策略是在业务模式下的继续细化,到业务策略这一层就逐渐接近于流程了,实际上业务策略会给出流程的一种场景选择。比如,在多品种小批量的生产模式之下,生产滚动计划的周期是按月、旬、周还是天,这就是业务策略(生产计划策略)的内容。业务策略应该是和业务模式相匹配的,当然也应该向上与运营模式相匹配。
  第一层:流程
  从业务策略再向下,才到了地面的一层--流程。当然流程也是分层的,从宏观的流程场景到具体活动的细节。业务策略会给出流程的一个基本方向和逻辑。比如采购是集中管理的策略,那么流程自然就是一个集成管理的流程。
  提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:
  一是打破职能管理习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。
  二是培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
  三是形成绩效导向的企业文化。管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。


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