数字变革驱动业务升级，福田汽车以落地服务精准赋能客户

　　对于商用车而言，一场前所未有的变革正在进行中。

　　不仅市场从“增量竞争”转向“存量竞争”，产品向智能化、网联化发展，用户也正向规模化、集约化转变。

　　产品端、用户端的变化映射到服务领域，同样衍生出新的需求。传统服务模式已无法适应转型升级中的货运行业新业态，新的规则亟待建立。

　　作为行业的先行者，这一次，福田汽车又走在了前列。

　　客群变化催生服务变革

　　“从行业上来看，其实我们的客群发生了很大变化，甚至于整个商业模式都是颠覆的。”福田汽车营销总公司副总监刘鲁平在接受商用汽车新闻记者采访时发出如此感慨。

　　与传统商用车服务基本围绕庞大的散户市场不同，如今，随着行业的集约化发展，行业组织化程度正快速提高，货运平台、以租代售等创新商业模式的出现，为车企服务带来了更大挑战。

　　“现在，我们的客户变化太大了。原来大部分客户属于C端自用属性，自备类客户产品的使用场景可基本归类为一些常见细分市场。但在平台上，我们面对的不完全是终端司机。这就产生了另一种情况，不同的平台形式，它对服务的要求和需求也不同。例如，有的平台是经营性租赁，它有自己维保的需要，我们需要为平台提供服务。有的平台以租代售，那在售后方面，就可能是由类似于司机端去承担服务成本。因此，我们要服务的，已不再局限于自己的甲方。甚至要延伸至‘甲方的甲方’。”刘鲁平表示。

　　除了客户群体复杂程度大幅提高，在空前激烈的行业竞争下，客户对可投入的成本预算也精细到极致，这也为高效服务带来了更大难度。

　　场景更多元、需求更精细、标准更严苛，前路坎坷难行，却是发展大势所趋。因此，在刘鲁平看来，研究行业业态变化，正是福田汽车决定服务形式演变方向的关键。

　　数字化工具赋能服务体系

　　业态如此复杂多变，福田汽车怎样保证服务工作的精准展开？一方面，网络等硬件是基础，福田汽车正在加速构建更加完善的服务网络。目前，福田汽车分品牌服务站数量已达到7307家，其中实体3492家，2023年新增服务站115家。与此同时，福田汽车服务半径为30KM的服务站占比也由2022年的83%，增至2023年的85%，提升2%。另一方面，在5G、人工智能、物联网等快速发展、融合推动下，福田汽车找到了重要的抓手——数字化赋能。

　　“只有数字化之后，我们才能把多样的服务形态和模式释放到产品上，或是释放在车辆所对应的购买主体、租赁主体、使用主体上。只有数字化之后，我们才能够把客户的画像收集齐，他是什么类型的客户？车辆的使用场景是什么？它的运营时长如何？不同的客户背后的相关价值产业链是什么？在客户画像的基础上，我们会总结出不同的服务特征，只要客户带着这个特征，通过识别，我们便会提供相应的服务措施。”刘鲁平表示。

　　而在数字化模式下，福田汽车的后台工程能力也能与前台服务人员更好融合，令后台工程端、服务模式端、服务技师端形成闭环。同时，数字化手段也能实现对车辆的预见性服务，提前预判车辆可能出现的故障，并给出智能化技术方案，形成数字化服务的特有魅力。

　　并且，福田汽车对数字化工具的应用还有助于系统化收集和辨别关于产品的声音。在抖音、微信等全媒体平台，客户的反馈均可识别。在识别的同时做到把信息分类记录，并决定沟通及解决措施，制定标准化应对流程，形成系统化服务体系。

　　服务体系驱动企业升级

　　真正高品质的服务，赋能的主体绝不局限于客户或产品本身。福田汽车的目标之一，便是通过深度经营客户，实现客户价值的挖掘与客户粘性的提升，为其下一个千万辆目标的实现提供基础。

　　福田汽车始终坚持“以用户为中心”，尽可能满足用户对产品低成本、高效率、减少停滞的需求，这就是服务的使命。只要用户觉得产品好用，服务不错，还不贵就会持续用下去。因此，服务在口碑传播方面起到极大作用，能够有效助力销售工作的展开。

　　事实上，福田汽车对服务板块的定位还要更高。据介绍，福田汽车要求，服务部门应肩负起推动公司产品流程优化和产品设计与迭代的任务与功能。

　　基于此，福田汽车在聆听客户声音的基础上，已建立起反向驱动公司内部价值链的改善机制。以拉动客户服务业务自身改善，拉动产品质量、产品迭代、市场营销的业务改善，拉动流程变革、商业模式的变革三个层次，实现客户价值和企业价值的双向增长。

　　值得一提的是，为了更好地聚焦业务问题，推动问题痛点改进，提升客户服务体验。福田汽车还借鉴了华为的先进方法论及丰富实践经验，通过规划、业务蓝图、数字化、开发、验证、总结、持续运营七大阶段稳步开展。

　　同时，福田汽车还吸取了华为面向所有客户服务请求的端到端流程的成熟经验，结合自身业务现状，分析出流程、后台支持、授权、人员能力四大业务痛点问题，已构建起支撑流程快速运转的相关业务规则标准，能够及时处理跟进客户问题解决。

　　此外，福田汽车产品团队还会针对客户声音定期沟通交流，发掘产品改善性意见。由质量部门统筹共性重大问题的改善根治，在分责、立项、验证环节卷入后端价值链部门，缩短处理周期，令解决方案更加高效可行。

　　“我一直强调，服务业务一定要遵循两条路径走，一个是行业发展，一个是企业战略。必须以客户为中心，这是一切服务实现的前提。同时基于行业变化，分析客户的转变，并与企业战略相结合，只有这样，才能形成行之有效的顶层逻辑，支撑具体工作内容的展开，确保预期效果的实现。”刘鲁平补充道。