在红海中创建蓝海，做好中国企业出海的掌舵人 ——访高昇集团董事长郭升

（文/王亚囡、张桐）由在日华人郭升创建的高昇集团，仅仅用了十年时间，就在日本的户外广告行业顺利扎根，雄踞“每四块户外广告板就有一块出自高昇”的市场份额，跨越式的成长经历，曾入选中央电视台《华人世界》栏目。

如今，在看板广告标识行业继续保持领先地位的高昇集团又成功转型，在日本打造电商零售矩阵，做中国企业出海扬帆的掌舵人。

近日，《人民日报海外版》日本月刊携手《日本华侨报》对话高昇集团创始人郭升，请他做突破浮沉，砥砺市场的经验分享。

从成功到成功，没有偶然

将时钟倒转回2020年初，在日本国内普遍推测疫情得到有效控制的乐观情绪下，密切关注国际形势变化的郭升，根据变异病毒的传播路线，判断出可能产生的影响和波及日本的时间。在国际物流已经熔断的情况下，原本在中国大陆加工生产的防护、清洁物资无法运抵日本，实现本地化生产刻不容缓。

郭升斥巨资购买了几十部生产设备，并从日本关西、韩国、中国台湾等地采购原材料和零部件，在日本生产制造透明防疫隔断板、组装无接触智能测温消毒机等各种防疫产品，产品面世后供不应求、仅用两个月时间就占据市场的半壁江山。24小时连轴转的生产线，也证明了这一决策的明智。

高昇集团可利用自有的五金加工厂，根据需求研发定制多元化产品，满足高端市场。同时与海外生产厂家签订代理合同，完全掌控上游资源。

或许有人认为，在那样的特殊时期，成功转型是赢在了运气。而事实上，郭升从制作和设计广告招牌起步，在打开日本市场的同时，积累了准确把控消费心理的第一手资料。“这跟做广告设计一样的道理，必须关注市场变化趋势、客户的差异化需求。精准的市场定位和具象化的客户需求，是胜出的关键。”郭升不吝于分享成功的经验。

从广告到防疫，经营范围顺利扩容，郭升却不敢掉以轻心，增员至近四百人的员工团队，让他感受到重任在肩。几百名员工的身后，是几百个家庭的安定。在生产生活全面开放的新环境下，如何为他们谋得幸福，不是经营者喊口号打鸡血就能解决的。

深耕日本广告业十余年，高昇集团已经形成成熟的经营结构，设计制作广告、物流、生产线、技术人才、运营，各路链条一应俱全，更适合转型电商平台的经营。但彼时拼多多、SHINE等电商平台已经完成海外布局，此时下场，还有没有胜算？

在整合亚马逊日本、乐天、雅虎这三大主流平台的数据进行分析后，郭升发现，即使是统御全球的亚马逊，也只能占据整个市场四成的份额，换句话说，在一些领域，依然存在蓝海。大型商品物流是电商平台布局的薄弱点，偏向虎山行的郭升找到了出路。他构建自有仓库，建立物流团队，自主研发数据管理系统，实现物流的自动化运营，几乎为零的仓储成本为大宗商品的销售涤清了障碍。

自建数据分析系统，打造电商零售矩阵

广告业十余年的躬身经营，让郭升明白，市场营销的根本精神就是重视客户和市场的诉求，只有消除消费者的信息鸿沟，把握消费者的需求与痛点，才能赢得市场。

郭升开诚布公地指出，消费者群体的结构在不断更新迭代，有不少老字号在过去的几十年中用卓越的质量积累了过硬的口碑，曾经驰名海外、畅销全球，固然难能可贵，但在电商时代，“老钱”眼中代表高品质老字号，可能是z世代不为所动的盲区。如果未能及时把控新生代消费者的需求和痛点，老字号也很容易陷入滞销的泥淖。

“细化消费者人群，生存的可能性就更大。锚定消费者群体，设定客户标签，建立拥有完全主导权的生产线，为特定群体开发的产品，建成自营商品的护城河，是电商经营不败之道。” 为此，郭升将高昇集团的电商消费群体设定在25至35岁步入职场不久的年轻女性。

转型初期，也遭遇了运营成本过高等问题。郭升迅速成立风控部，持续优化产品结构，精准划定利润区间，诚聘经验丰富的选品专员，在深圳设立国内办公室，深入产地对接采购及选品等环节，很快就走出困境。他不避讳剖析转型初期的失利，也毫不客气地指出，对于经营者而言，实践的意义远胜于理论，与其沙盘演练、提炼理论，不如在试练中积累经验、调整策略。

产品必须有生命力，这是郭升选品的根本标准。为此，他建成一套数据分析系统，并根据消费者购物心理的变化，发掘适合日本市场的爆款。分析结果一次又一次与日本著名生活家居平台IRIS OHYAMA的增长趋势相吻合，证明了该系统的行之有效。2024年第一季度销售额就实现了35至45个百分点的同比增长，这更为郭升的转型注入了信心。

春去秋来，周而复始，季节性商品是不过时的畅销品。季节性商品具备市场需求量大、利润空间较大、生活必需等优势，但同时，对于季前的广告投流和季后的仓储资源也有着更高的要求。这些掣肘一般电商的难点，在郭升这里都不成问题。

目前，高昇集团已联合四五十家中国国内的企业，在亚马逊日本、乐天、雅虎等主流电商平台与一百多家网站缔结供货合同，形成响应迅速、具有影响力的电商零售矩阵，所经营的以电风扇、加湿器、暖炉等家用小电器，占据乐天平台三成市场；旅行箱的销售额，接近全平台同品类40%；一款爆款锅具，上市半年就创下一亿日元的销售额。

“不妨这样看，A类产品是流量，是话题，能够帮助经销商打开知名度，保持市场影响力，但它对经销商资金实力和仓储能力都提出要求。B类是核心产品，是经营者利润的保障。C类是高端产品，不可能带来销售量，但是一家企业塑造形象的关键。由A类产品入场，经过三至五年的平稳运营后，逐渐扩充至B类产品。”这是郭升分享给电商新手的宝贵经验。

内外同时发力，持续激活动能

问题和挑战，不断出现。完成经营结构的调整之后，郭升没有停步，让拥有几百号员工的企业继续保持上升势头，激活品牌的创造力，成为亟待解决的新问题。他大刀阔斧地进行结构改革，在共享物流、仓储、运营等资源的基础之上，让利、放权，鼓励有能力者有经验者参与企业运营，帮助员工在营销矩阵内创业，完成企业内部市场化结构转型。

在企业内部，商品的底价是公开的秘密。郭升郑重承诺，企业只赚“一块钱”，利润空间和价格决策权全部交给员工，并以白纸黑字落于合同的方式保障创业员工的利益，有效地激活了员工的创新创造能力。

“出海热”在2023年成为媒体热词，但必须注意的是，一切销售行为都是本土化行为。用户心智的培养，仓储物流系统的建立、本土化运营的实现，即使对于那些已经小有名气的成熟品牌而言，同样不易。而不久前，亚马逊日本、乐天、雅虎等电商平台为建立服务于本土客户的物流闭环而相继做出政策调整，要求入驻商户必须在日本搭建仓储系统，更无形中提高了跨境电商的准入门槛。

“内部外部合同制化”，是郭升为企业设定的发展方向。对内激活员工创造力的同时，郭升也向中国国内厂商发出诚挚邀请。从“制造”到“智造”，一步步踏实稳进的中国企业不断扩展业务版图，郭升希望开放高昇集团的核心资源，为更多中国企业提供便利条件，构造完全适应本土化的海外营销体系以及与市场深度接轨的价格体系。

把合作方的事情做好，才能成就自己的事业，这是郭升多年商海实战的心得。

以市场为导向，不断优化成本，由郭升主导研发的电商数据系统预计于2024年6月落地。届时，出海日本的商家将在完全本土化的运营仓储物流一条龙服务护佑下，扬帆远航！

后记

由商品制造到电商平台，由中国制造到中国智造，高昇集团一次次堪称商业传奇的转型，没有偶然。成功的背后，是决策者郭升对消费者群体的细致画像，对利润构成的合理定位，对本土化市场的精准把握，以及开放共赢的合作理念。