红杉苏凯：要更主动出击

苏凯是红杉中国合伙人，负责消费领域的投资和投后管理，主导项目不乏泡泡玛特、卡游这样的明星公司；如果再扩大到红杉中国整体过往18年的消费投资版图，几乎网罗到了每一个现在耳熟能详的公司：阿里、京东、唯品会、拼多多、乡村基、君乐宝、元气森林、SHEIN、喜茶、三顿半、薇诺娜、全棉时代、Babycare、Ubras、观夏、UR、古茗等。

这个投资图谱同样折射了中国整个消费世代的变迁：从综合电商的渐进到垂直电商的层出，再到直播电商的群起；消费动力从Y世代过渡到Z世代，从大众市场细分滋生出中产、银发等小众画像，消费战场则逐渐从城市外溢、下沉。就像红杉强调的“投资时代主航道”，成功的投资必然也是踏中时代行进鼓点的投资。

只不过，如今时代的风口似乎已经远离了消费，消费投资一度走入“寒冬”。在这种情况下，该如何看待消费投资的时代机会？要怎样挖掘其中的优质项目？

“现在大家都说消费降温，最直观的体感就是市场上的机会数量的确是减少的。这个情况下，我们还要保持一定的规模和节奏，那就一定要更多做事，做更有创新、更有附加值的事。”苏凯说红杉会主动出击，把投资的触角再向前探一步，探测到那些还没有破土而出的消费“种子”，Sparkle项目也正是他们在消费早期投资摸索中的一个创新尝试，就像这个名字一样，希望“让消费创业，星火成光”。

以下为苏凯接受《中国企业家》专访的口述整理（有删节）：

现在大家都说所谓的消费降温，实际上更多是二级市场的变化传导到一级市场的估值，进而影响到早期创业的选择判断，所以市场上最直接的体感就是，现在市场上的项目数量的确是有减少。

这是客观现实，对于红杉来讲，我们不会过度焦虑，也不会收缩或降低投资标准。我们用同样的投资标准来衡量和判断投资机会，市场好的时候机会自然就多，机会少的时候就需要主动挖掘，特别是现在市场上热度转移，FA机构无法推荐足够多的项目机会，我们更要主动出击，不能等。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，把握市场趋势的途径之一就是关注早期。现在投资项目供给方式变了，项目开发方式也要变。目前我们很确定的一点就是，要多做事，更往前站，从而保证以更高效的方式、覆盖到更多的项目机会，从而支撑我们在任何环境下都能够持续地发展和增长。

前一段时间，我们复盘了过去5~8年在市场上表现比较好的项目，特别是那种我们从早期就开始跟着一直跑出来的项目——大概几十个，聚焦到一些共有的问题：什么样的项目？什么样的创始人？我们什么时候投的？如果能再往前走一步的话，应该什么阶段去接触？怎么接触？

就这些问题做了内部讨论之后，我们发现一些项目其实可以更早期、更主动地去覆盖。很多创业者在最早期的时候，可能找了身边朋友，或者天使投资人；再往后已经做出了产品，才去找FA推荐，跟投资机构接触。但实际上，消费投资的时间窗口非常短。等有一天发现它是被验证的机会，大家都在买，都在排队，可能就已经投不进去了或者估值会非常贵。

所以，我们之前的早期投资一般也就是在Pre-A轮或是种子轮进入的——可以将这样的投资项目比作1，现在如果我们再往前走一步，就应该要去找0.6或0.7的项目——可能公司还没有创立；或者方向已经想得八八九九了，但没有完全想清楚；或者在自己家里做了一些实验，但产品还在打磨过程中。而要找到这些项目，就要比原来多做0.3和0.4这个阶段的事情，一个是要去挖掘，另外一个就是服务赋能，帮助这些创业者把0.6、0.7的项目做到1，并在过程中增进了解和信任。

接下来的一个问题就是，消费项目的早期投资与科技、医疗项目有个比较大的不同，一定是先向下生长、再往上生长的，如果根基不扎实，很难长成参天大树。但难度也在于，它往下生根、还没有冒出土的时候，其实是很难判断的，更多的是看种子基因、土壤环境等因素；从人的层面也是同样，消费项目的创始人没有明显的标签，也没有特别明确的能力和素质框架去对比，所以要花很多时间跟他打交道，要深度感知、了解这个人，才能判断他是不是能够做成这件事。

所以Sparkle社群活动就是基于此做出的一种针对早期项目投资的创新和尝试。原来创始人项目出来了，过来找红杉，视频聊个45分钟；现在我们除了信息了解，视频沟通，还会朝夕相处在一起两天——这种了解和判断的深度一定是更好的。很欣慰的是，第一期的项目里，有些达到红杉投资标准的，已经陆续在IC（投委会）上会了。而且现在学员们都在一个交流群里，大家经常沟通，同步各自的进展，也能让我们对这些学员有个持续的观察和了解。

红杉经过这么多年的市场历练，发现和陪伴了众多优秀的创始人，并见证了一批伟大的公司。我们投资判断更多的还是看基本面，看创始人的内在和他的基础算力，看这个公司的核心能力建设。在这个意义上来说，Sparkle社群会成为整个消费早期投资工作的一个抓手，一种新的策略和打法。除此之外，我们还会做其他更多的尝试，把服务链、价值链延伸，增大对项目的覆盖面，提升投资转化率，从而能保证在这样的市场环境下，还能够有一个充足的高质量项目供给。

消费是一个永恒的话题，中国又是一个消费大国，这给中国的消费创业者提供了得天独厚的条件，所以未来中国消费市场的投资机会是毋庸置疑的。而在当前的时代背景和时间窗口下，我们对消费市场的判断有三点：

第一就是宏观发展环境和GDP水平。中国经济社会长期稳定发展，人均GDP 2019年已经突破了1万美金，这在一定程度上说明中国消费市场已经积累到了一个新的阶段，之后的消费需求会变得多元化、个性化、分层化。比如收藏品类的崛起、宠物经济的蓬勃、银发经济的出现、与中产消费相关的精致生活等，都是时代性的投资机遇。

第二个就是人口结构变化，这意味着每个细分市场都会产生新的机会。比如低线城市的消费升级，就会对一些平价商品产生强劲的增长支持。消费升级不见得都是去买奢侈品，而是不同市场、不同层面的升级，这里面的机会点是非常多的；延伸出去看人才分布，现在也不再是北上广深这种单一的都市经济，杭州、苏州、长沙、武汉、重庆、成都等人才外溢承接区域，都不断产生新的消费品牌和创业公司。

第三个是基础设施，这个原来多指“铁公鸡”（铁路公路机场），而现在更多指社会面科技层面的能力发展，如：云计算、移动支付、现代物流体系等。麦当劳刚进中国市场的时候要自建物流配送，但现在做喜茶、乡村基肯定不需要再做这些，而是直接可以借助相应发达高效的社会资源。这极大增强了创业者“冷启动”的成功率，以及扩展了管理规模。

这些都是时代机遇，但在这个基础之上，当然会有历史的偶然。就像茨威格《人类群星闪耀时》里讲的，总有一些人在偶然的际遇中登上时代舞台。机会永远存在，哪个创业者能够更好地去解读时代机遇，更好地利用和驾驭社会基础设施能力，才能产生更好的创业想法和更大的成功可能。对于消费领域的创业者来说尤其如此，他们不一定是自己去打井的人，而是要能用好井水的人。

所以，我们进行消费项目的早期投资，重点考虑的也是围绕这些基本面。

看项目在当前经济水平下，有无爆发式增长的可能；它能否和某一细分人群未被满足的需求匹配，借此获得快速增长；以及它有没有很好地使用基础设施的红利——这些可以帮助我们甄别创业者有没有坐上时代机遇这部“电梯”，这样才能用更短的时间获得更快的增长、更强的竞争力。

就比如咖啡市场，从消费升级的趋势和中国人均咖啡量的水平等宏观因素考虑的话，投资机会肯定是有的，但在中国市场目前的情况下，能够创造的增量空间是需要审时度势的。如果对人口结构的变化，对中国当前的基础设施和技术红利的使用视而不见，还是一味照搬、模仿星巴克，这样跑出来的机会肯定微乎其微了。现在跑出来的，有的是抓住了国际品牌的视野盲区——三四线城市的崛起机会，杀出了一片天地；有的则是做了形态创新，比如三顿半，凭借第一个将医疗、食品制造行业常用的冻干技术引入咖啡领域，快速地在一个竞争激烈的领域做出了差异化。再比如，这些年中国电动汽车产业日新月异的发展，除了电动汽车本身产品发展外，也在电机和电池技术发展方面产生了很多技术突破和创新，我们看到一些电动自行车e-bike创业者，抓住了这些技术能力的红利，做出了超越前人的产品创新。这种对社会基础设施的挖掘能力，对消费创业者在一个传统市场面找到创新突破口，确立自己的市场位置非常重要。

另外我们还关注的一个基本面是关于创始人，看他有没有一个big dream（大的梦想）。当然，有的话不代表一定能成功，但是没有，公司就会做得很平淡，成功的可能性会很低。试想一下，如果王宁当时就想做个小娃娃，而不是想要给年轻人something fun，一种新的精神寄托，有可能就还在做批发生意，而不会花这么多时间跟世界各地的小众设计师沟通，帮助他们去打磨产品，也就做不成泡泡玛特这样优秀的公司。如果卡游的创始人只是满足于做奥特曼卡牌而小富即安，他就不会持之以恒地投入大量资源持续打造比肩行业内世界一流公司的设计、研发、制造能力，期望能成为世界级的优秀的玩具+文具公司。虽然前进的道路一定很曲折，但红杉相信看得见，也愿意一路长期陪伴这样有愿景的创始人。

所以说到红杉消费领域的早期投资，我们主要还是从环境变量里去解读品类机会，一种就是从无到有创新一个品类，比如泡泡玛特所引领的潮玩就属于这类；还有一种是品类的创新迭代，比如Ubras，就是在文胸这个传统品类中细分出无尺码无钢托的一种类型，在竞争红海里劈出一块立足之地。

当然，越往早期走，风险就越高，因为可供观测甄别的点就越少。但是“no pain，no gain”，处于今天这个市场环境中，必须要去承担风险，敢于承担风险，而且多做事，做得更聪明，更好地管理风险，脚踏实地去创造价值，这种理念也会主导未来我们投资模式和投资策略上的创新方向。

红杉好的一点，也是能让我们敢于去尝试这类创新的关键一点，就是它的容错机制和氛围。投资是个高风险行业，没有人投资不犯错误，但尽量不要犯低级错误，不要犯重复性错误，不要因为不努力和不认真犯错误。我们内部有一个栏目，叫“温故而知新”，是所有部门的投资人把过去做的痛心疾首的、失败的项目拿出来跟大家分享，希望团队真正能从失败中学习，也创造了一种“不要因为怕失败而不敢做事”的文化。

如果没有这种氛围和文化支撑的话，其实没人敢做创新、尝试。现在我们还敢于出击，我觉得这种文化是很重要的一个前提。