对话方太董事长茅忠群：我怎样用传统文化管理百亿企业的

茅忠群说，过去不发脾气主要是性格内向，靠内向压火，后来学了传统文化，连气都不生了。

采访｜何伊凡

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

从宁波站驱车一个半小时，就抵达了位于杭州湾新区的方太集团总部，这里占地450亩，包含办公区、学校与生活区，行走在这里，人车有序，树木成行，偶有走在大学校园的错觉。相对于总部二字，方太人更习惯把这里叫作“理想城”。

2025年7月，《中国企业家》在“理想城”与方太集团董事长兼总裁茅忠群就他的理想进行了交流。

茅忠群语调平稳，对每个问题都慢慢展开，仔细梳理其中的脉络。熟悉他的员工几乎从没有见过他发脾气。他说过去不发脾气主要原因是性格内向，火还是压在心里，后来学了传统文化，从内而外气都不生了。

方太“理想城” 来源：受访者

创立29年的方太，其营收早已跨过百亿门槛。据了解，方太集团2023年营收达176亿元，2024年营收与上年基本持平。在管理模式上，方太在西方现代管理理念基础上，学习中华优秀传统文化，形成了一套“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的独特企业文化体系。

将时间调回1994年，中国迎来改革开放后第一轮消费升级，茅忠群之父茅理翔创办的飞翔集团虽将点火枪做到全球市占率第一，却在一夜间陷入江浙地区蜂拥而至的价格战，单价由1.3美元骤跌至0.3美元，企业生死悬于一线。

茅忠群就读于上海交通大学，学的是电力系统自动化专业，当时即将研究生毕业，他很快就接到了父亲的电话，希望能够回家接班，共同应对挑战。茅忠群答应了父亲的要求，他对父亲也提了一个要求：离开低端制造的泥潭，寻找一个新的赛道。

为寻新方向，学电力出身的他将目光锁定在与电相关行业，并展开了一系列市场调研，最终把目光锁定在油烟机行业。他发现，油烟机是家庭的必需品类，且行业也处于深型机替代薄型机的技术拐点期，但当时全国200多家油烟机企业中，只有一家做出了改变，其余仍固守薄型机——这是切入市场的机会。方太创业的故事，也由此开篇。

而“理想城”像是承载方太独特企业管理体系的“试验田”。

茅忠群在深入学习传统文化之后，在方太内部推行了“五个一幸福法”（简称“五个一”），即立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。在“理想城”的展馆里，每一位高管的“五个一”承诺都细化成文字贴在墙上，有人承诺“每天至少表扬同事一次”，也有人承诺“带父母定期体检”。每个员工，甚至包括门卫、清洁工等常常被忽视的岗位，照样一个不落，人人立“五个一”。

在方太的“五个一”中，“读一本经”是最早被实施的一项举措。一位方太员工告诉《中国企业家》，公司不同部门所阅读的经典书籍并不相同，自己部门近期所诵读的经典书籍包括《孙子兵法》与《定位》。每天早晨上班后，全员一起大声朗读15分钟，之后再拿出15分钟分享感受。

上述所有举措，从未靠一纸强制令推行。推行传统文化初期，茅忠群就深知“一刀切”必招抵触，便放弃了强制措施，他说要“先让大家看到好处”，再慢慢推广。

当然，也并非人人都能适应这套体系。比如，方太每年都会启动管培生计划，入职培训便植入传统文化，在双向选择过程中，年年有人中途离开，而留下的人则在方太一待就是多年，方太的员工流失率远低于杭州湾新区的其他企业，甚至行业里有人笑称：方太的工作像“铁饭碗”。

以下为《中国企业家》对话茅忠群的专访实录（有删减）：

第一个梦想

《中国企业家》：您曾提出“因力主义”——凡事回到因上求解。明年是方太成立三十周年，今天我们看到的是方太把传统文化植入现代企业后的结果，因还得从1996年说起，您是理科出身，当年那个“因”是怎样种下的？

茅忠群：当时的“因”与传统文化毫无关系。过去，我是个彻底的理工生，对文科没有丝毫兴趣。1994年，创立方太前，为寻找方向，我做了许多市场调研，结果发现家电行业在电视里打广告的高端品牌，清一色都是洋牌子。当时我心里就有一个梦想：要么不做，要做就做中国家电业第一个由中国人自己打造的高端品牌。这是方太创业的第一个发心，或者说是初心吧，也由此设定了专业化、高端化、精品化的三大定位。方太的创业历程，也是在这个基础上开始的。

《中国企业家》：当时您还没有发心的概念？

茅忠群：那只是当时的自己，对“梦想”二字的认知。

《中国企业家》：您当时的选择，是一条难而正确的路。毕竟在那个年代，选择代工、贴牌或做低价产品，显然更容易？

茅忠群：对，况且那时市场大体仍是供不应求的状态，只要把东西做出来就会有销路，根本没有必要去做高端品牌这么难的事。

《中国企业家》：最早挡在面前的困难是什么，是研发、销路，还是定价太高？

茅忠群：第一个难题确实卡在研发。上个世纪90年代中期，家电行业基本都在走仿制的路。既然方太要做高端品牌，就不能再走“抄”这条老路，必须自己创新。于是，我们就和浙大工业设计系的两名学生合作，先做了500户入户问卷调查，归纳出当时消费者眼中油烟机的六大痛点：吸力弱、滴油、漏油难清理、拆洗麻烦、噪音大、不美观。了解痛点后，他们画了几百张草图，通过工业设计去解决这些问题。

方太研发工程师正在记录实验数据。来源：受访者

图纸上的形状，完全是市场上没见过的，可谓天马行空，却又能精准解决那六个痛点。最后，我们从草图里挑中了一款，公司的工程师和模具师一起上机开模，但这时难题又出现了，学生懂设计却不懂工艺，那些大圆弧、流线型的设计在模具上根本实现不了。

《中国企业家》：画在纸上很美，但是没有办法做成一个工业产品。

茅忠群：对。按原计划，我们想这套模具三个月总该完成了吧？结果难题一个接一个，1995年全年的精力都放在了开发新品上，直到1996年1月18日产品才正式上市。这就是创新的代价。

好在这个经过创新的产品，市场接受度很高，于是在1997年，我们立刻迭代第二代产品，还请中国香港的明星“方太”（方任利莎）拍了一条广告——“炒菜有方太，除油烟更要有方太”，之后一炮而红。用今天的话说，第二代产品就是一个彻彻底底的爆品：单款的年销量近50万台，此举奠定了方太之后成功的基础。高端产品也给企业带来了不错的效益，方太自此进入快车道。

但家电行业老大，很快就注意到了方太这匹黑马。为了遏制我们，他们发动了一场价格战。那段时间，我每天都能接到一线销售员工的电话，问我能不能降价？有没有更便宜的产品？那种压力下，我确实很难决策。但我只要想到“方太要做高端品牌”的初心，就意识到绝不能卷入价格战，因为一旦参与了价格战，就不再是高端产品了，这就违背了我的发心，只要想到这一点，我就能继续坚持下去。

之后，我们没有降价，而是改进产品，提出“只打价值战，不打价格战”。这股压力持续了约一年，挺过去后，再也没有销售人员质疑定价是否合理，他们只会问产品还能不能做得更好，高端品牌就这样慢慢立住了。

《中国企业家》：今天人人都在谈“破卷”，您在90年代就遇到了这个问题，站在当时那个时间点，做这个决定一点也不轻松。

茅忠群：如果当时没有“高端品牌”这个梦想，我觉得我可能也会妥协，因为您不知道当时每天接这种电话的压力有多大。

从EMBA到国学班

《中国企业家》：为什么会在2000年去读EMBA？当时公司处于什么发展状态？

茅忠群：前5年，公司一手搞研发、一手搞营销，增长得很快，但到第五个年头时，外部价格战、内部管理滞后等问题一起冒头，所以我下决心要学习现代西方管理。于是2000年时，我先去读了EMBA，开始全面了解西方管理模式，又从世界500强企业引进了几位职业经理人。从2001年起，方太全面导入卓越绩效模式，生产现场是第一个导入的场所，启用了日本的5S（5S是源自日本的一种管理方法）。

此后，我又开始研究日本式的管理。我发现，日本并没有像我们一样全盘学习西方管理，反而具有自己的鲜明特色。继续研究下去，我得出了一个结论：中国有五千年文明史，二三十年后中国企业的管理模式一定是把优秀传统文化和现代管理结合起来。心里有了这个判断后，我当时后背直冒汗，因为那时的我对传统文化一窍不通。我想，这样的话，二三十年后我岂不是就要被淘汰了？所以我又下决心去补课。

当时，市面上的国学班很少，我在网上查了半天，最后选择了清华大学的一个国学班。从2004年年初开始，每月飞一次北京，坚持了两年，一节课没落下。奇怪的是，我学传统文化，和当初学语文的感受全然不同。

茅忠群 来源：受访者

《中国企业家》：在学习西方管理方式的过程中，您意识到其中存在的一些问题吗？还是说您看到日本对西方管理方式做了一些调整，效果也很好，才开始有了这样的思考？

茅忠群：我上国学班时，其实还没发现西方管理模式的问题，毕竟那时只是初学，还未真正践行。2008年，我选择将传统文化全面导入公司有两个直接原因：第一是我自己学下来非常受益，觉得传统文化改变了我的人生，这么好的东西大家却不知道，应该让所有方太人都来学习，一起受益；第二个原因涉及到我们的模式，当时方太在全国自己开分公司和办事处，有几千名方太人分散在全国各地，全是业务人员，用原来的管理手段管理难度很大。

《中国企业家》：只能靠不断地加制度？

茅忠群：单靠强加制度是没有用的。制度管不到分散在全国的几千名业务人员，而且监督的成本还非常高。所以我当时想，传统文化能教人自觉地约束自己的行为，是不是可以通过传统文化，让大家少犯错或者不犯错，因为许多错误，比如私自收钱，都是可以上纲上线去追究的，若不罚，别人会跟着学；若罚重了，把人送进去，对他的一生、对整个家庭都将是毁灭性打击，这会让我感到两难。

儒家讲“不教而杀，谓之虐”，事后严惩其实也是暴虐行为。所以我必须把教育做在前头，尽管传统文化教育不能保证100%杜绝，但实践下来效果很好：导入传统文化后，前4年员工违纪违规总量每年下降50%，4年后直接去掉一个零，虽然还有，但已经极少。通过教育大家少犯错，而我也不用再频频做那种两难决策了。

《中国企业家》：要改公司、改别人，得先改自己。传统文化最早什么时候触动您的？是在国学班里读《四书》时，还是接触理学、心学时，具体是哪一天、哪一句话让您有了启发？

茅忠群：国学班是个大杂烩，儒、释、道、《易经》《孙子兵法》，连墨家、法家等都涵盖了，内容很杂，当时我学得不深，却被深深吸引，所以我才会连续报了两个班。

不过，因为课堂里只讲纯国学，没人教怎么用到企业，真正往公司导入的过程中，就又遇到了很多矛盾和冲突，特别是跟前几年学的西方管理模式，在理念上有很多冲突。冲突一来，我解决不了，国学班学习的明显不够用，所以我只能逼着自己继续深入学习研究传统文化，再一个问题一个问题地去解决，最后总结出一套中西合璧的管理体系。这一步，我们花了10年时间，这10年比前面更关键，因为没有退路。我在国学班进修还能凭兴趣，可企业里都是真刀真枪的实践，许多问题不解决，企业就转不下去。要么停滞、要么解决问题，只有这两条路，这种情况下，我才算真正进入传统文化的世界，并开始深入钻研。

甚至我走上修行之路，也正是在这个阶段。我也变了很多，许多员工都知道，这么多年来，我在企业里从没发过脾气。

《中国企业家》：这就是“物来则应，过去不留”，事过无痕，您是从什么时候开始有这种感觉呢？

茅忠群：这可能是2015年以后了。

传统文化在方太如何落地

《中国企业家》：您说方太在导入传统文化过程里遇到了一些问题，到底是什么问题？

茅忠群：很多都是理念上的冲突。就拿员工违纪违规的问题来说，我们原本有一套“员工违纪处罚制度”，是照搬一家世界500强的做法：把违纪行为分成A、B、C三类——A类最严重，直接开除；B类中等，给警告或严重警告；C类最轻，罚10元、20元。

刚引入这套制度时，大家都觉得没问题，可传统文化一导入，理念冲突就出现了。比如，孔子的“不教而杀，谓之虐”教导我们“不能以罚代管”，小错要以教育为主，德治为主，法治为辅。于是我提出先拿C类错误做实验，把这套处罚制度改一改。

《中国企业家》：从最小的错误开始。

茅忠群：因为如果不成功也无伤大雅。我宣布取消C类罚款时，大家一听就担心罚款没了，犯错误的人会不会更多了？我说按孔子的教导，应该不会的，但我们要再加一个教育的动作——员工迟到，直属上司要找他谈一次话，5分钟就够了，不批评，只关心，问问他今天迟到，是不是家里有事？需要帮忙吗？有时候，很多员工一听就感到很不好意思，觉得自己不过是睡了个懒觉，还让主管花这么多时间关心我，于是在心里就暗下决心，以后不会再迟到了。

来源：受访者

这样实施后，结果就是我刚才说的，连续4年，员工违纪总量每年下降50%，也就是说，罚款取消了，犯错的员工反而越来越少。

另一件事更有意思，方太不上市，但同样要让员工物质精神双丰收，上市公司有的激励，我们不能以未上市为由缺失，因为员工都会与上市公司对比嘛。于是我想，上市公司该有的激励，方太也要有，也许我们和上市公司所采取的手段、形式不同，但效果可以一样。

有段时间我正好看完《乔家大院》，觉得“全员身股制”特别好，就把“身股”借鉴过来，跟高层讨论怎么实施。大家都说按一般企业的通行做法，激励只给高层骨干享有，我表示不妥，方太的理念是把员工当家人，让员工幸福成长，那有了身股怎能排除他们？大家再讨论后最终决定：全体员工都可以拥有身股，不用掏一分钱，每年都可以享受分红。唯一条件就是工作满两年，这表示员工已经稳定下来了。

《中国企业家》：与员工的绩效无关吗？

茅忠群：与绩效基本无关。只乘一个系数，也是为了防止大家躺平。绩效分A、B、C三档，A优秀就乘以1.3，B正常乘以1，C较差就乘以0.5，系数也不是0，不过实际上C档占比本身就很小，只有3%～5%，且毕竟员工持有股份，就不能完全取消（分红）。

也有声音担心我们“1万多员工，这么‘撒胡椒面’会不会没效果”，其实我们也有办法，我们按职级拉开差距：依据岗位价值定股，升职则加股，不升职则股数不变。职级越高，分红在总收入里的占比越大，中高层尤其明显，这样既拉开距离，也符合社会共识，更不会没效果。

身股还有一个好处，即永远不会被稀释。很多股权模式，到最后都面临极度分散的地步，可能连创始家族都只剩1%多点，企业几乎找不到真正的主人，这其实对企业发展并不好，而身股切出的只是一个固定比例，不会被稀释。

《中国企业家》：用儒家“羞耻感”替代罚款制度后，员工C类错误率下降50%，您觉得这背后的心理机制是什么？

茅忠群：中国大多数企业对员工的管理教育源于西方管理理念，如自我实现、激励理论、契约关系、职业观等，主张靠制度解决一切管理问题。但在现实中，制度往往是有漏洞或强制性的，一是上有政策，下有对策；二是强制性制度可能只让员工屈服，而非心服。

人为什么会犯错？人犯错的根源是错误的价值观导致，它让人意识不到自己正在犯错，或者对于自己的错误行为不以为耻。所以，帮助员工树立好的价值观是方太文化的核心，同时也是制度建设的前提和基石。制度让人有敬畏感，价值观则让人有羞耻感，两者结合才会产生更好的结果。

《中国企业家》：方太导入传统文化整整用了10年，“五个一”是在这10年过程当中逐步成形的吗？

茅忠群：“五个一”推出得比较晚。我们所说的文化体系，本质上是一个完整的经营管理体系，并非其中某一块，之前我们一直从管理体系的角度去完善文化体系，花的时间更长。

在这个过程中，我们发现一个问题，员工的确是在不断地学习传统文化，内部有大课，也有“读经一刻钟”，但多数人仍停留在知识层面，心性和行为变化不大，效果有限。我就意识到，可能缺的就是“最后一公里”的抓手。

于是2016年，我们先推出“三个一”——立一个志、改一个过、行一次孝，试行后初见成效。2017年又补上了读一本经、日行一善，变成“五个一”。这套做法借鉴了古圣先贤的修炼方法，王阳明的思想、《了凡四训》的思路都在其中，还涵盖“内圣外王、福慧双修、性命双修”的理念。后来我们又加进健身内容，又有成人之志、成事之志、健身之志，因为现代人，尤其是年轻人和企业家身体普遍不佳。从修炼角度看，烦恼源于两片乌云：一片叫“不明”，一片叫“小我”或者叫私欲、贪欲。读一本经对治“不明”；改一个过、行一次孝、日行一善对治“小我”。乌云散去，就是古圣先贤修炼的功课。

如何能让“五个一”持之以恒呢，我们用“立志”供能：先问“我要成为什么样的人”“我要做成什么事”，再加健身，后来又补两项基本功：定静力、觉知力。于是“两个基本功+五个一”构成了一套非常完整的修炼体系。

《中国企业家》：“五个一”落地时，员工接受度怎么样？

茅忠群：我有自己的办法。方太从2008年开始推行传统文化，刚开始我也推得很谨慎，不搞任何的强制措施。最先做的，只是利用上班时间放优质视频，员工轮流看，看完后不要求员工写心得体会，因为写心得对员工来说本身就是一种压力，大家轻松看完了，时间长了反而觉得“传统文化原来不错”，他们就会真正开始认识、学习传统文化。

后来的“读经一刻钟”同样不强制。人力资源部先自发晨读，大家觉得好，其他部门员工便陆续跟上，而且用的是每天上班后的15分钟，不占私人时间，所以这个习惯就自然延续下来了。

接受度提高后，两年前我们又延长到半小时：15分钟读经，15分钟分享，因为不能光读，还需体会、交流，效果比原来更好。一直到2017年“五个一”成形，才出现第一个正式要求，每位员工要有“五个一”，但具体内容自定，不做要求。

《中国企业家》：不做要求，员工自己发挥。

茅忠群：普通员工在“五个一”里立什么志，我们不做硬性要求，只对干部有一条底线：“成人之志”最低从“君子”起步，毕竟身为干部，就得带头。第一年先这样起步，第二、第三年再给些具体指导，再把标准慢慢抬高。整个过程中员工没有明显抵触，靠的正是久久为功。

《中国企业家》：“五个一”反过来给业务带来了什么影响？您后来总结“心性即文化，文化即业务”，把这三者连在了一起，我相信这是您在一个个实践案例里自己得出的。

茅忠群：关于业务变化我想讲两个故事。2018年前后，我专门去方太的一线办事处调研，在武汉办事处，我重点询问了终端的厨电顾问和服务技师两类人员，听到不少鲜活的例子。第一个案例是，一位厨电顾问在家居卖场快下班时，看到一位男士仍站在空荡的卖场里不动，他想到自己“日行一善”还没完成，便主动上前询问对方是否有什么困难，结果对方就说自己脚受伤，扶梯已停，只能走楼梯，顾问想到自己和商场工作人员比较熟悉，便帮助对方联系商场重新开启电梯，把这位男士送下楼，他当时内心只为完成“五个一”而高兴，并没多想，后来这位男士不仅自己买厨电，还带朋友来，陆续给他介绍了不少订单。

还有一个影响家庭的例子。办事处每天都会发一些传统文化相关语句，一位厨电顾问每天都顺手把公司发的这些语句转发到家庭群，不过群里基本没什么反应，她就以为家人没兴趣，但她还是坚持发，因为转发不过是一秒钟的事，直到有一天，她大概是忘了发，结果她儿子就立刻来问：“妈妈，今天怎么没发？”她才发现家人其实一直在默默看，而家人也跟着慢慢发生了变化。这就是我第一次深入市场调研时印象较深的两个案例。

《中国企业家》：“因力主义”这一概念，是什么时候开始成形的？

茅忠群：“因力主义”是去年才正式提出的。因为现代管理极度强调结果，而我们学习传统文化的人都知道要在因上下功夫，所以好多年前，我就提过“因上努力，缘上创造，果上反省”。

《中国企业家》：一般都是果上随缘，对吧？

茅忠群：果上要随缘，但若因找错了，再拼命也是南辕北辙。所以既要“因上努力，缘上创造”，还需“果上反省”。这里的反省不是抱怨结果不好，而是回头反省“因”有没有找对，若发现因找错了，就立即调整因，再重新在因上努力，缘上创造。这句话我已说多年，但直到去年才正式提出“因力主义”。因为去年业务、销售部门，以及我们用的KPI管理工具等，基本上还都是结果主义，这与我们提倡的理念并不完全吻合。

所以要把结果主义转成“从因上下功夫”，我们正式提出“因力主义”。但“因力主义”不是完全不要结果，而是“以结果为导向，以因力为引擎”，结果给出方向，必须瞄准，不能连方向都没有，真正驱动达成的是因力，于是造了一个新词“因力主义”。

《中国企业家》：这两年确实有不少现实挑战，文化做得再好，公司终究得赚钱；生意做不成，再伟大的理想也失去根基。所以，文化到底能在这些经营困难里发挥什么作用？它究竟能帮我们把企业做成什么样？

茅忠群：说白了，只要真信因果、真信因力主义，在对的因上深耕，结果自然会好——除非你不信这套因果。

中国文化几千年讲“义利之辨”，最高境界是“义利合一”：利就在义中，义即正确的事，把正确的事做到位，就会有应有的回报，回报可能来得快或慢，但规律不会变。当然，现代管理的方法也不能丢，所以我们强调中西合璧。

刚才提到KPI有结果主义的缺陷，是因为在KPI管理下，员工天然会与公司博弈、讨价还价，反正奖金跟指标挂钩，我把目标压得低一点，成绩就显得高。我们于是开始用OKR（目标与关键结果）做补充，KPI则仅作为仪表盘，来关注日常管理，不出问题即可；OKR则用于关注战略目标，有了战略目标就能应对更大的挑战。

OKR并不只看最终数字，而是看员工在“因”上的努力和过程贡献，挑战目标定得越高，本身就值得加分，就算没完全达成，也能从贡献、进步、过程管理角度给出高分或高评价，这就补上了KPI的短板。

“扶上马就松缰绳”

《中国企业家》：创业初期，您与父亲“约法三章”（不沿用旧厂、不用老员工、决策主导权归您），这种“破釜沉舟”的转型模式背后有何考量？

茅忠群：我在1994年进行市场调研时，同时也在观察学习父亲的飞翔企业的经营管理状况，我注意到裙带关系对企业经营管理有一些负面影响，一个很直观的表现就是老员工或者管理层亲属等违规后，很难按照正常的规章制度处理，再加上我本人并不擅长处理这类复杂的人际关系，所以新公司创立时我就重新选择了一个厂址，同时人员也以新员工、技术人员为主，并且通过规定亲戚不进入公司管理层等办法，有效改善了公司的管理状况。

同时，新老业务的权责划分也很关键。父亲深耕传统点火枪领域多年，其经验对老业务优化至关重要；而厨电作为全新业务，需要花大量时间投入了解。所以当时我们有个约定：老业务由父亲主导，新业务由我全权负责。这种分工既尊重了父辈的经验积累，又确保了方太的发展方向不会有大的动摇。

《中国企业家》：“三三制”传承理论（带三年、帮三年、看三年）被视为中国家族企业代际交班范本，这一模式对其他民企有何启示？

茅忠群：作为方太传承实践的亲历者，我始终认为企业交班如同培育一棵大树，既不能拔苗助长，也不能任其野蛮生长。方太的“三三制”传承模式，本质上是两代人价值观与能力的接力传递。这里有两点核心启示：

首先，传承是个循序渐进的过程，需要进行系统性规划，我父亲提出“带三年、帮三年、看三年”的核心是分阶段赋能与放手，通过分阶段、渐进式的交接与能力培养实现代际成功传承。传承需要系统性规划，避免接班人断层与能力断档，初代应通过“带”（实战培养）、“帮”（支持过渡）、“看”（全面放权）三阶段逐步移交管理权和控制权，同时注重价值观渗透与制度适配。

来源：受访者

其次，企业代际传承的另一要点，在于两代企业家的自我革新和突破。一代要开明开放，要大胆交、彻底交、主动交，传承过程不宜太长，要给予接班人适当的锻炼机会；二代要主动担当，要大胆接、主动接、积极接。许多民企传承失败，往往源于创始人既想交班又难以割舍控制权。父亲这种“扶上马就松缰绳”的智慧，也为方太后续引入职业经理人团队创造了健康的环境。

《中国企业家》：现在许多创一代和企二代之间也存在分歧、隔阂，您作为曾和父亲一起创业的先行者，在创业期间你们是怎样的相处方式呢？

茅忠群：与父亲共同创立方太后，我们的相处之道核心是沟通，从人员的管理到产品的销售，可以说事无巨细。尤其在创业初期，我们的交流几乎渗透到生活的每个角落——办公室里外间的布局，回家后的餐桌更是解决问题的“第二战场”。高频的交流，让我们在价值观、管理理念等核心问题上达成默契。

在我和父亲意见出现分歧时，我母亲发挥了非常重要的作用，作为公司监事长的她会从中进行调解。比如品牌命名这件事，父亲坚持“飞翔”，而我力主“方太”，僵持一段时间后，母亲以“品牌需贴近用户生活”为由说服了父亲。

《中国企业家》：您怎么看文化在传承中的作用？严格说，您不算典型二代，而是创业型继承，情况特殊，但文化在传承里显然很关键，您怎么理解这件事？

茅忠群：首先在自己的任期内，就要做好传承这件事。我一直强调，传承的首要一条是企业家必须以身作则、带头修炼，成为员工心里的榜样，让员工看到老板的变化，比如过去爱发脾气的现在不发了，过去抠门的现在对员工大方了，这种变化员工看得见、感受得到，员工自然会成为企业里最坚定的践行者和推动者。

第二点，必须把这套文化或理念彻底融进企业各项管理环节和制度体系，变成一体，再让其成为全体员工的习惯，融进血液、写进基因，这才算真正落地，否则就是两张皮，肯定无效。

第三点，干部更替过程中，在考察接任的新干部时，必须把文化因素放在极其重要的位置，作为必要条件和关键考量。