中国建材：从“老三样”到“新三样”

王利博制图

点燃员工心中的火

我刚在北新建材做厂长时，企业正处于非常困难的时期，员工好多年没上调过工资，住房相当紧张，大家对企业也很冷漠。1993年春节过后，北新建材石膏板厂经过大修后让我为热烟炉点火。当我将熊熊火把投入炉中后，我转身对大家说了一句让我自己终生难忘的话：“其实，我最想点燃的是员工心中的火！”

为了唤起员工的信心和热情，我挨个车间座谈，针对当时国有企业分配机制与管理方式中存在的问题逐一解答，目的就是让大家知道企业效益和员工利益之间的关系。有的车间没有会议室，我就在车间的空地上站着做动员。慢慢地，员工被我的真诚打动了。紧接着要解决的是资金问题，当时，由于企业过往信用差，银行不给我们提供贷款。我号召员工把家里的存款拿出来，集资400万元买来第一批原料，让工厂运转起来。一年后借款到期了，我把本钱和利息如数归还给大家。企业活过来了，接下来还要发展壮大。

当时很多员工问我，没有房子住、收入很低，怎么办？我告诉大家，房子的钥匙就在大家手上。我提出“工资年年涨，房子年年盖”，员工的热情一下子被调动起来了，企业重新焕发出生机。10年中，我兑现了承诺，员工的人均年收入提高了10倍，宿舍楼盖了十几栋。

“新三样”是机制改革的方向

困难的时候需要改革，往往也是改革的好机会。中国共产党中央全面深化改革委员会第14次会议通过了包括《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》等多个改革方案，意味着国企改革三年行动计划即将落地，今后三年是国企改革关键阶段。

国企改革三年行动提出要改三项制度，在“三能”上下功夫，即“能上能下、能进能出、能多能少”。三项制度的改革是为了解决效率问题，比如“能多能少”是指在工资奖金上下功夫，提高员工的积极性，从而提高效率。今天我们处在一个科技时代、新经济时代，光有效率不行，还要有公平。这也是传统经济与创新经济最大的不同之处。在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。我们要承认人力资本。这次国企改革三年行动提出了超额利润分红权和跟投计划，这些都是非常好的政策，但是在整个改革里，只进行三项制度改革是不够的。经过多年的实践和试点，中国建材摸索出几种有效的企业激励机制，比如推进员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权，我称之为“新三样”。“新三样”是相对“老三样”而言的，“老三样”是指劳动制度、人事制度、分配制度，改革针对的是“平均主义大锅饭”，解决“干多干少一个样，干和不干一个样”的问题。“新三样”改革旨在让人力资本参与分红，解决企业的财富分配问题，目的是提高员工的获得感和幸福感。

一是员工持股。依照《公司法》，员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。实践表明，通过员工持股，公司平台能够很好地运营，在平台里员工股份是流动的，持有的股份是激励股而非继承股。一般来说，员工股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时由公司回购其股份，再派分给新的员工。这样，一方面能保持员工的稳定性，另一方面能保持员工持股的延续性。

2008年金融危机以来，世界各国股票一直处于不稳定状态。如果将员工持股量化为股票，实际上也是不稳定的。如果员工拿了股票，从股市中退出，也就失去了员工持股的真正意义，会减少员工持股的总量，带有不确定性，不利于企业的稳定经营。目前，员工都希望能够得到更加实际的现金奖励，这也是公司激励的一个新趋向。西方跨国公司一般都有分红权，差不多员工收入的一半来自年终分红。发展中国家也是如此，埃及规定，企业必须依法拿出不低于10%的利润分给员工。中国虽然情况有所不同，但可以选择进一步放权让利，让改革再进一步。我们希望每年进行分红，并和当期效益结合起来，这样更实际一些，主张员工持有的股份不流通，员工不享受股票溢价，由员工持股公司享受溢价，而员工享受分红权、净资产收益权，这样就不受股票下跌的影响。坦率地说，这些年股价大幅波动，这种方法对员工来讲可能更安稳，对企业而言也等于给员工戴了“金手铐”，使员工能够更加稳定地工作。

二是管理层股票计划。它一般包括期权、增值权、限制性股票等，各家公司都在做。中国建材采用的是股票增值权，西方人称之为“影子股票”。股票增值权简便易行，把管理层收益和股价结合起来，进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说是比较安全也行之有效的办法。

我在国外经历了很多次路演，每次在路演结束的时候，基金公司都要让我谈谈有什么激励机制。我说有股票增值权，对方问兑现了没有，我说兑现了，对方就很高兴，就愿意下单买股票，这是如今的现实情况。给管理层部分股票权，实际上也是为了所有者，管理层维护股价，所有者的市值就高，如果管理层和市值毫无关系，没有人维护股价，市值就会低，其中的大账小账，所有者应该算清楚。现在，中国建材所属13家上市公司都在积极开展股权激励，结合自身特点制订激励方案。

国务院国资委2020年发布了《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，文件中有一项非常好的改革。过去股票激励是按照每年收入的40%限定股票增值收益，也就是说股票增值的收入不得超过年收入的40%，有了这样的限制以后，股票的意义就不是很大了，再多的股票增值权也没用，因为无论增值多少，实际收益都不得超过总收入的40%。现在对规则做了调整，改成授予的股票价值在授予时控制为被授予人薪酬水平的40%，而对股权激励后续行权收益额度不再进行控制，也就是说后续行权的限制彻底被打破了，所持股票可以自由去兑现。这是非常大的变化，对管理层持股制度变革而言意义重大，上市公司对此要充分重视。

三是超额利润分红权。这个非常好，因为有很多企业不是上市公司，也不是科技公司，而是生产制造公司或贸易公司，那怎么办？这就得实施超额利润分红。这是从税前列支的一种奖励分配制度，把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成。如果企业定了1亿元的利润目标，最终利润是1.5亿元，超额的5000万元就作为利润分红的对象。这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。

一部分人先富起来，应该是科研人员先富起来。不分红，只靠工资怎么富起来？全世界的工薪阶层，只靠工资富不起来，所以还得靠分红。《关于深化国有企业改革的指导意见》提到，企业内部的薪酬分配权是企业的法定权力，任何人不得干预。超额利润分红应该实施工资总额备案制，也应适当降低分红奖励的个税税率。公司利润越多，员工分红就应该越多，西方跨国公司用的都是这个办法。到了下半年，跨国公司的每位员工都能算出自己的年收入。年收入构成一般是基薪占40%、分红占60%，当年效益好分红就多，效益不好分红就少。当然，管理层分股票，退休之后再拿到钱，普通员工分现金。就是这样的一个机制，并不复杂。

国有企业按照上述“新三样”思路改革，就会像万华工业园那样活力无限，充满积极性。做企业董事长，一定要掌握好这个机制改革的方向，要有分利的思想，与经营者、劳动者共享财富。